领导新型混合IT劳动力的Dx路线图

像许多其他组织一样，冠状病毒大流行迫使高等教育IT部门迅速调整他们提供服务的方式，包括IT部门员工的工作方式和地点，以及他们(与彼此和客户)如何沟通和协作。疫情还要求IT领导者找到创造性的方法，以保持团队的积极性、生产力和参与度。虽然其中一些变化是暂时的，但许多变化是永久性的，从根本上改变了IT团队处理工作的方式。IT领导者必须调整他们的领导方法，以有效地帮助他们的组织在这个快速变化的时代取得成功。

EDUCAUSE数字化转型(Dx)模型为思考支持新型混合劳动力所需的领导层变革提供了一个有用的框架。Dx模型描述了领导者必须如何利用协调一致的文化、劳动力和技术转变来实现持久的转型，从根本上改变他们的机构提供服务的方式。^脚注1

转向混合型高等教育IT劳动力，许多员工在持续的基础上，每周全部或部分时间远程工作，从根本上改变了IT领导者处理工作的方式。混合劳动力改变了雇主-雇员契约，改变了IT组织提供许多服务的方式，如果处理得当，还可以提高员工的工作满意度和工作效率。如果做得不正确，它可能会导致员工感到疏离，在各部门之间制造障碍，导致服务差距，并最终导致有价值的团队成员的损失。

通过Dx视角观察向混合劳动力的转变可以作为一个路线图，帮助IT领导者确定他们的方法需要调整哪些方面，以便在这种新常态下成功地领导他们的团队。

EDUCAUSE数字转换(Dx)模型

EDUCAUSE Dx模型通过文化、劳动力和技术的协调转变，描述了“机构的运营、战略方向和价值主张”的有意转变。一系列内部和外部因素作为信号或触发器，使转换的需求和设置成为可能。成功的Dx努力重塑了提供服务的方式，提高了教育交付，改善了学生服务，推进了研究，并实现了提高价值和改善服务的各种其他成果。^脚注2

所产生的转换可以对单位或特定服务产生较大的、机构范围的影响，也可以产生较小的影响。无论如何，所有这些转换都为涉众、IT部门和机构创造了价值。^脚注3.

EDUCAUSE Dx模型提供了一个框架，帮助领导者有意识地探索他们需要专注于领导技能的领域，以成功地监督他们转型后的员工。这些输入或信号包括疫情、云计算和协作技术的成熟、更具流动性的劳动力、不断变化的就业市场、机构金融挑战、对工作/生活平衡的重新思考、“大辞职”以及其他因素。领导者必须探索部门文化需要发生什么样的转变，以拥抱混合劳动力，然后对人们的工作方式做出必要的改变。在考虑劳动力转移时，领导者需要评估员工所需的技能，然后考虑改变工作描述、工作条款和协议、招聘和入职。领导者应该考虑需要哪些技术变革来支持协作、客户交互以及安全高效的工作。正确地做这些事情将为机构及其员工提供价值。

输入:设置舞台

当考虑领导新的混合IT劳动力时，领导者应该考虑将高等教育带到这一点的因素(信号、输入或环境)。其中许多发展已经在发生，但不像大流行病所引起的那样无处不在或规模那么大。如果大流行发生在5年或10年前，与远程工作人员无缝运作就不会像现在这样容易。

以下是导致当前混合工作出现拐点的一些因素:

• 自2000年代中期以来，各机构一直在进行重大投资，将许多关键应用程序和服务转移到云端。这些投资使得快速扩展和在任何地点提供服务成为可能。
• 协作办公工具，如谷歌Workspace、Microsoft office 365和其他基于web的生产力工具已经成熟。这些工具允许在多个位置的人员之间进行无缝同步和异步协作。
• 多年来，与其他远程工作者合作已变得越来越普遍，尽管没有达到大流行时的规模。
• 机构越来越多地使用Zoom、Microsoft Teams、Webex和FaceTime等视频会议工具。
• 今天的劳动力流动性更大，导致了对雇主-雇员契约的重新评估，以及对工作/生活平衡的更加关注。
• 由于人口结构的变化，入学人数预计会下降，这促使各大学探索削减人员和预算，提高效率。

疫情点燃了这些因素的火花，为这种新的混合工作模式创造了完美的环境。

引领文化转变

在许多方面，改变工作场所文化是任何转型努力中最具挑战性的方面，向混合劳动力的转变也不例外。在大流行开始时，各机构的人员惊人地迅速团结起来，实现了许多人所说的“大转折”——从面对面教学转向在线教学和工作。随着大流行逐渐消退，这种共同的紧迫感逐渐消失;让员工保持一致;将相互作用;创造共同的价值感、归属感和公平感;而灌输共同的职场观点也变得更加困难。转变文化以接受这种新的工作方式需要有意识的领导，专注于以下关键要素。

提供员工想要的灵活性。许多员工希望在每周至少有一部分时间远程工作(如果他们的角色允许的话)，但是部门和机构的文化允许吗?

2021年8月，EDUCAUSE和CUPA-HR对高等教育人力资源(HR)和IT专业人士进行了一项快速调查，发现“五分之四的HR和IT受访者告诉我们，他们理想的工作安排至少是部分远程环境。超过三分之一……更喜欢大部分或完全远程的工作安排。”^脚注4

伊萨卡学院正在亲身经历这种转变。截至2021年秋季，约42%的全职IT员工(在一个55人的部门中)已经永久性地转变为每周远程工作三天或更多天，另有21%的人选择每周远程工作一天或两天。此外，近10%的IT员工现在居住在州外，有些人从未踏入过校园。与大流行前相比，这是一个巨大的变化，当时伊萨卡学院的IT团队中只有5%的人定期远程工作。

调整部门流程、实践和政策。为员工提供这种灵活性，需要考虑部门文化的许多方面。看看一些机构和部门的流程、实践和政策是一个很好的开始。下面是一些例子:

• 制定正式的远程办公政策。该机构范围内的政策应提供有关资格和要求、设备、谁支付互联网连接费用、可接受的工作地点、工作时间预期以及其他远程办公细节的指导方针。
• 对于每周部分时间或全部时间远程工作的员工，需要制定一份书面的远程办公计划。该计划应包括员工的工作时间和时间表、绩效期望、业务流程以及与远程办公安排相关的其他项目。这个计划应该至少每六个月审查一次。远程办公应该被视为一种好处(而不是给定的)，员工提供的生产力或服务不应该有任何负面变化。
• 关于如何衡量一个人的工作表现，可能需要做一些调整。有时，或许是下意识地，人们在办公室里或周围的身体存在被视为衡量工作表现的标准。当员工远程工作时，他们可能会“眼不见心不烦”，这可能会给人一种他们可能不像办公室里的人那样努力工作的印象。提前定义绩效期望和结果衡量标准是很重要的。
• 制定流程和期望，这样那些不太受管理层关注的人就会和那些在公司的人一样有可能被考虑分配任务或升职。这需要有意识地工作，以确保每个人都受到平等和公平的对待，无论他们的工作地点在哪里。
• 明确定义人们对工作时间的期望(包括跨时区的)，以及人们何时以及如何断开连接。这包括对人们何时可以参加会议和与同事见面的期望，以及对工作/生活平衡的考虑(确保远程工作的人为工作和个人时间建立界限)。
• 建立管理现场和混合团队的实践，这样就不会有个人被“排除在外”。每个人都应该能够使用团队资源;获得平等的贡献、展示和领导的机会(视情况而定);并且无论他们的工作地点在哪里，他们都觉得自己是被充分授权的团队成员。
• 进行深思熟虑的讨论，并建立处理“手和眼睛”问题的指导方针。这些都是现场团队成员可能会遇到的问题，他们可能会被要求承担远程工作人员无法完成的额外任务(物理上重新启动服务器，查看房间里发生了什么，帮助设置活动等)。

大多数人乐于助人;然而，从长远来看，这些类型的要求会累积起来，导致大量额外的工作，并且可能会让那些被要求“跑到大厅去看看是否有人在他们的办公室”或“按下机器的电源按钮”的人感到不满。反过来也是一个问题。那些远程工作的人可能会觉得被忽视了，因为他们看不到也听不到校园里发生的事情。与整个团队讨论这些问题，并以头脑风暴的方式解决这些问题，这对于为团队建立共同的期望和规范非常有帮助(然后定期检查并在此过程中进行调整)。

有意地关注参与和联系。确保高水平的参与和与他人的联系对于混合型IT员工队伍的长期成功至关重要。

员工之间需要相互联系，无论他们是在现场工作还是远程工作。他们需要与他们服务的对象(学生、教师和其他工作人员)以及经理和行政人员建立联系。如果将所有这些联系都绘制成图表，那么需要考虑、建立和维护的路径矩阵将相当复杂。

促进这些联系需要IT领导者使用各种策略和持续的、有意的关注。有关一些推荐的方法，请参见表1。

表1。促进员工联系的建议策略

活动	虚拟“咖啡与交谈”
目的	为员工提供非正式互动的机会，而不考虑他们的位置(虚拟的“饮水机”)。
技术	可选的30分钟，通过Zoom或微软团队每两周一次聚会。一旦会议开始，随机把人们送到四到五人的休息室，就他们选择的话题进行15分钟的谈话。在第一个15分钟之后，把人们带回来，在另一个15分钟里重新洗牌。
观众	现场和远程工作人员。
活动	虚拟“市政厅”会议
目的	让人们了解情况，谈论人们心中的问题(以一种不太正式的方式)。
技术	可选的双周或每月通过Zoom或微软团队聚会。
观众	现场和远程工作人员。
活动	学生及教职员会议
目的	让学生和教职员聚在一起。
技术	与学生和员工的混合或虚拟会议(一学期一次或两次)。在每次会议期间，参与分组活动，以便教师和学生可以更好地相互交流和了解对方。
观众	现场和远程工作人员和学生员工。
活动	电子邮件消化
目的	让所有员工了解整个部门的发展。
技术	每周，让每个区域的经理提供一两次简短的更新。在电子邮件摘要中收集这些更新，并将其发送给所有IT员工。
观众	所有IT员工。
活动	部门及部门会议
目的	提供业务更新并促进所有IT员工之间的讨论。
技术	主持月度混合会议或虚拟会议。
观众	所有IT员工。
活动	社交聚会
目的	在员工之间建立联系。
技术	偶尔在社交场所(比如公园)举行个人聚会。
观众	它的员工。
活动	一对一的会议
目的	讨论工作努力、优先事项和表现(主管/员工)。
技术	每周或每两周举行一次面对面或虚拟会议。
观众	所有IT员工和主管。

举办“IT聚会”。除了上述正在进行的参与活动外，每年为所有员工提供一次或两次面对面的机会，可能持续几天。无论他们是完全或部分远程，本地或外州，所有的工作人员都应该参加。这些一年一两次的机会有助于建立联系和社区，全年都有回报。

伊萨卡学院的IT部门称这些活动为“(电子邮件保护)在一起。”部门里的每个人都会聚在一起进行两三天的业务和战略讨论、社交聚会、校园参观和部门静修会。IT部门几乎把这段时间当作一次会议，提供不同的编程和互动机会，帮助员工之间以及员工与校园领导之间建立更牢固的关系，并更深入地了解校园的物理和IT环境。

建立虚拟会议和混合会议及交互的规范。对于在线会议，我们都还比较陌生。因此，行为标准和期望，如什么时候应该打开摄像头，是否可以同时处理多项任务，人们是否应该在发言前使用“举手”选项，是否将麦克风调成静音，以及其他在线会议礼仪，仍然没有得到普遍认可(可能因会议类型而有所不同)。因此，提前建立期望是有益的，因为它让人们知道在混合会议和在线会议中应该如何表现自己。一种方法是在每次在线会议开始时放一张幻灯片，以建立预期的规范(见图1)。

引领劳动力转移

虽然文化上的转变涉及到对影响人们工作方式的共享实践、流程和政策的思考，但劳动力上的转变涉及到团队的特定角色、职责和技能集。向混合IT劳动力的转变可能需要对其中一些或全部进行调整。

重新考虑人们工作的各个方面，这样就能让尽可能多的员工从远程工作中受益。远程工作的机会并不平等地适用于所有IT角色和员工。这可能会导致团队成员之间工作经验和满意度的分歧，这也可能导致那些无法远程工作的人的不满。

可能加剧这种不满情绪的是，这种差异通常会发展，至少在最初阶段，会沿着带薪和无薪(计时)职位的界限发展，传统上，带薪职位的人比计时职位的人有更多的灵活性。小时工无法利用远程工作的好处(没有通勤时间或相关的交通成本，分心的事情更少)，这可能会进一步分化这两类员工。作为领导者，找到解决这种差异的方法，以及随之而来的可能的怨恨，是很重要的。

在伊萨卡学院(Ithaca College)，目前79%的受薪IT员工的工作岗位是每周可以远程工作一天或多天，但最初，只有9%的钟点IT员工的工作岗位允许这种选择，这让受薪员工有更多的灵活性，可以控制他们的工作环境。

通过一些创造性的思考，IT部门的领导对许多最初不适合远程工作的职位的一些工作结构进行了小的调整，现在几乎所有想远程工作的IT员工每周至少可以远程工作一天。有意识地解决这些潜在的差距是向混合劳动力转型的重要组成部分。

例如，伊萨卡学院(Ithaca College)端点技术人员的主要工作是动手安装计算机和排除故障，他们需要在办公桌前完成文书工作、培训和其他活动。这些活动占据了他们每周30%的时间。他们不是每天都做这些工作，而是在校园里的四天里专注于实际操作的部分工作，然后在远程工作的一天里做办公室工作。远程办公的时间错开，以确保校园内始终有最低数量的技术人员(包括学生员工，以在需要时填补空白)。为服务台分析师提供软电话和其他技术，使他们能够每周有一天远程工作，同时仍然在物理服务台保持足够的人员配备，以提供随叫随到的支持。

团队成员理解这些安排需要调整。当一个团队成员远程工作时，这个人的一些负担可能不得不转移到当天在场的人身上，但是在工作满意度和增加远程工作的时间方面的好处超过了坏处。整体的工作满意度和工作效率都有所提高，虽然按小时计算的团队成员可能没有一些受薪同事那样的灵活性，但他们可以利用远程工作的选择及其好处。

确保员工拥有远程有效工作所需的技能。远程工作可能需要IT人员重新思考他们如何完成工作的某些方面。虽然大多数IT员工都能熟练使用技术，但他们对远程协作、主持远程或混合会议、提供和获取项目和工作更新以及时间管理(包括平衡工作和非工作时间)等活动的熟练程度各不相同。提供具体的研讨会和其他培训机会，并建立良好的方法模型是很重要的。

回顾职位描述和角色。当一个人转向部分或完全远程工作时，应该审查此人的工作描述。虽然他们的基本职责不应随职位变动而改变，但一些具体职责可能需要以不同的方式描述或处理。例如，对特定位置或物理任务的引用可能需要更改，以侧重于服务或结果，而不是特定的方法。

让更多的部门人员完全或部分地远程工作也可能会影响配角的工作。随着办公室里的人越来越少，一些职能可能不需要了，或者可以被纳入其他角色。例如，办公室接待员或办公室经理可能会被释放去履行其他职责，因为办公室里没有那么多的人，也没有那么多的实物需要订购和管理。

对外地人持开放态度，并有意识地考虑如何让他们进入工作岗位。混合IT劳动力可以为雇用住在远离校园的人打开大门，极大地扩大了潜在新员工的招聘范围。混合IT劳动力还允许您当前的员工迁移到离家人更近的地方或出于其他个人原因。

需要与人力资源部门密切合作，以确定对员工的工作地点是否有任何限制。一些机构对州外雇员有限制，而某些州的要求使得机构在该州雇用雇员具有挑战性。

在伊萨卡学院，大约10%的IT员工现在在州外工作。其中两个人在学院工作了一段时间后就被调走了，另外两个人被聘用时达成的协议是，他们不必搬到纽约州的伊萨卡。这种灵活性使我们能够保留两名有才华的员工，并聘请有技能的员工担任当地市场没有所需技能的人员的职位。

在入职过程中应该给予周到的照顾，以确保新员工——尤其是那些被聘用并在州外工作的员工——有机会充分了解他们在工作中需要支持的文化、背景和环境。即使是最具技术含量的后端工作人员也应该对机构有所了解。如果不能在校园里走动，与学生互动，并了解校园如何使用IT服务，那么通过会议、虚拟游览、个人和小组对话以及各种其他互动为这些工作人员提供等效的体验是必不可少的。

引领技术变革

对于IT专业人员来说，充分支持和领导混合劳动力所需的技术转变可能是最容易和最舒服的方面。

大多数IT人员已经熟悉Zoom、Slack和Microsoft Teams。学习和使用额外的工具来促进混合头脑风暴、小组交流、项目管理和协作，可以帮助减少工作障碍。即使只有一个团队成员是远程的，整个团队也应该使用远程工具，这样团队中的每个人都有平等的访问权和协作和参与的能力。那些在角落会议室里进行的快速白板会议需要转移到网上，以确保没有人处于不利地位。

统一通信工具的使用，如Microsoft Teams Phone、谷歌Meet、RingCentral等，提供了更高的灵活性和位置独立性，并允许员工无缝地从一个位置转换到另一个位置。

由于一些员工一周只在现场工作部分时间，建立“酒店”或“临时”办公空间很重要。为这些预留空间配备接入点、双显示器、鼠标和键盘(并为员工提供兼容的笔记本电脑)，确保人们可以在每周的一两天内迅速建立自己的临时办公基地。

领导很重要

使用EDUCAUSE Dx框架的镜头来观察领导新的混合IT劳动力所需的变化，为IT领导者提供了一种方法来思考组织文化、劳动力和技术的一些转变，这些转变是成功所必需的。但最终，成功取决于有效的领导。将团队成员作为个体对待，倾听他们的担忧，做出调整，激励和支持他们，与他们的头脑和内心对话，这会让一切变得不同。

无论是管理在校内工作还是远程工作的人，领导力都很重要。通过有意识地思考文化、劳动力和技术的转变，新的混合IT劳动力将成为一个高效的团队，可以利用混合工作提供的所有积极因素，同时将挑战最小化。

笔记

1. D.克里斯托弗·布鲁克斯和马克·麦考马克，推动高等教育数字化转型，研究报告(路易斯维尔，CO .: EDUCAUSE research, 2020年6月)。跳到正文中的脚注1。↩
2. “定义Dx,”EDUCAUSE Dx Journey(网站)，2022;D.克里斯托弗·布鲁克斯和马克·麦考马克，推动高等教育数字化转型，研究报告(路易斯维尔，科罗拉多州:EDUCAUSE, 2020年6月15日)。跳到正文中的脚注2。↩
3. 关于EDUCAUSE Dx模型的更多信息可以在Dx旅程微型网站。跳到正文中的脚注3。↩
4. D.克里斯托弗·布鲁克斯和杰奎琳·比彻尔，EDUCAUSE和CUPA-HR快速调查结果:远程工作的偏好和现实的不一致EDUCAUSE,2021年9月10日。跳到正文中的脚注4。↩

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David Weil是伊萨卡学院的首席信息官。